Home » Company » Kaizen: Chúng ta có thể làm gì?

Kaizen: Chúng ta có thể làm gì?

kaizen


       Kaizen trong tiếng Việt có nghĩa là “Cải tiến”. Tuy nhiên, người ta có thể sử dụng nguyên từ phiên âm tiếng Nhật này để chỉ những hoạt động “Cải tiến” ở Việt Nam cũng như những hoạt động “Improve” (Cải tiến) ở các nước phương Tây. Từ “Kaizen” được thế giới biết đến rộng rãi qua phương thức sản xuất của Toyota.

       Sinh ra từ phương thức sản xuất của một nhà máy sản xuất ô tô tại Nhật Bản, hoạt động Kaizen thường được tiến hành và cho rằng có hiệu quả cao trong những nhà máy sản xuất. Và cho đến ngày nay, hầu như các doanh nghiệp sản xuất của Nhật Bản vẫn thấm nhuần và áp dụng triệt để triết lý quản lý này với không chỉ những doanh nghiệp Nhật trên đất Nhật, mà cả những công ty con của họ trên thế giới trong đó có Việt Nam. Người viết xin chia sẻ một số trải nghiệm thú vị có được về hoạt động “Cải tiến” của một số Doanh nghiệp Nhật Bản như: Panasonic Việt Nam, Enkei Việt Nam, Toyota Industry Equipment Việt Nam, Canon Việt Nam v.v.. Điểm thú vị đầu tiên là hầu hết các Doanh nghiệp này đều có một bộ phận Nghiên cứu phát triển với tên gọi có thể khác nhau nhưng cùng chung một mục đích: tìm ra những điểm chưa tốt, chưa hợp lý, còn bất cập để cải thiện hoặc không ngừng thay đổi để tốt hơn. (Đương nhiên phòng Nghiên cứu phát triển này cũng có nhiệm vụ chính là phát triển sản phẩm đang sản xuất sao cho tốt hơn, nghiên cứu sản phẩm mới theo nhu cầu và tiềm năng của thị trường để bán được nhiều sản phẩm hơn. Tuy nhiên, trong phạm vi hạn hẹp của bài blog này người viết xin chỉ đề cập đến những cải tiến trong cách thức tiến hành công việc để nâng cao hiệu quả cũng như niềm vui thích trong công việc).

       Khi người viết lần đầu bước chân vào nhà máy Panasonic, cảm nhận đầu tiên là nhà máy quá to đẹp và sạch sẽ, anh chị em công nhân mặc quần áo chỉnh tề. Phòng “Nghiên cứu phát triển” của nhà máy nằm trên tầng hai với đầy đủ trang thiết bị như mô hình của các dây chuyền, những sản phẩm của nhà máy với một số phòng họp nhỏ. Nhiệm vụ kỳ này của phòng là cải tiến tốc độ chạy chuyền. Nếu bạn đã thực sự đi qua dây chuyền sản xuất của họ, có lẽ cảm nhận đầu tiên là có vẻ việc cải tiến này không cần thiết. Tiến độ cũng như số lượng sản phẩm đều đạt chỉ tiêu, số lượng hàng NG (hàng lỗi) hầu như rất thấp. Tuy nhiên, định kỳ các anh chị trưởng chuyền của từng chuyền đều phải tham gia một hoạt động của phòng Nghiên cứu phát triển từng kỳ như thế này. Họ đều là các trưởng dây chuyền, nên độ am hiểu về sản phẩm cũng như sự chuyên nghiệp đều là vượt trội. Trong cả một ngày công việc của họ chỉ là tái hiện lại dây chuyền, thực hiện hết sức mình một công đoạn của dây chuyền, rồi sau mỗi lần lại ngồi lại với nhau để giải bài tập làm thế nào để tăng tốc độ lên từng giây một. Sau cả một ngày, nỗ lực của họ có kết quả. Ai cũng nghĩ rằng đầu tiên và quan trọng hơn hết là phải thực hiện từng thao tác thật chuyên nghiệp, nhưng dù thực hiện chuyên nghiệp đến mấy cũng có những giới hạn của con người, và mọi người cùng phát hiện ra những điểm quan trọng không kém như sự sắp xếp, sự cải tổ. Từng giây được tiết kiệm từ việc sắp xếp lại những hộp đựng bu lông, ốc vít theo trình tự hợp lý, việc văn ốc vít theo thứ tự nào, việc điều chỉnh số lượng thao tác của từng công đoạn… Và gần như ngay lập tức, những hiệu quả từ phòng nghiên cứu sẽ được họ áp dụng ra thực tế, từ sự truyền đạt sâu sắc nhất từ những trưởng chuyền của họ. Khi công việc đã tốt, họ luôn có thể cải tiến nó tốt hơn.

       Ở Công ty Enkei Việt Nam, một nhà máy sản xuất vành ô tô, xe máy chủ yếu cho các hãng sản xuất ô tô, xe máy tại Việt Nam như Honda, Toyota còn sử dụng triệt để phương thức quản lý này mang tính bắt buộc và áp đặt đối với nhân viên của họ. Nhân viên văn phòng (bao gồm các bộ phận như Nhân sự, kế toán, mua hàng, IT, bộ phận an toàn lao động, vệ sinh lao động) và các nhân viên như trợ lý dưới bộ phận sản xuất và những vị trí từ trưởng chuyền trở lên đều phải đóng góp tối thiểu số lượng Ý tưởng Cải tiến. Bị bắt buộc và áp đặt thì thông thường không ai thích và mong muốn, nên số lượng nhân viên thực hiện nhiệm vụ một cách miễn cưỡng, đối phó là có. Nhưng là rất ít, và hầu như mọi người đều hưởng ứng tham gia một cách rất nhiệt tình, giống như phong trào thi đua ba đảm đang của chị em ngày xưa vậy. Họ say sưa nghiên cứu, thử nhiệm, trình bày kết quả áp dụng thử từ việc nên điều chỉnh lượng pha sơn như thế nào để sơn được bám chắc và mịn hơn, từ việc nên đặt sensor (cảm ứng) như thế nào có thể đảm bảo an toàn hơn, từ việc phải thay đổi trình tự, cách kiểm tra như thế nào để có thể phát hiện ra lỗi một cách nhanh, chính xác hơn. Sản xuất vành là ngành sản xuất công nghiệp nặng với lò nung nóng hàng nghìn độ C để nấu chảy kim loại, với hệ thống máy gia công với hiệu suất lớn để gọt tạo hình, với hệ thống sơn có độ độc hại nhất định để tạo mầu và bảo vệ vành thì mỗi một ý tưởng đều khiến cho môi trường làm việc chung thuận lợi hơn, an toàn hơn. Mỗi ý tưởng được coi là Kaizen mini, với trị giá khen thưởng chỉ 5,000 VNĐ, nhưng đến cuối năm số nhân viên được nhận thưởng hàng triệu không phải là ít. Hoạt động Kaizen đã trở thành một nét văn hóa đẹp của Công ty.

       Hiện nay, hoạt động Kaizen cũng đang được khơi nguồn và duy trì như một hoạt động thường xuyên tại Công ty Septeni Technology. Có thể mọi người còn đang mông lung suy nghĩ rằng Kaizen là cái gì, nó có liên quan gì đến mình và có cần thiết hay không? Nếu không dùng từ “Kaizen” nửa nhật, nửa Việt lai Anh đó đi mà dùng một cụm từ gần gũi hơn ví dụ như “làm công việc hiệu quả để thấy thú vị hơn” hoặc “làm ít được nhiều” thì liệu có dễ hiểu hơn (?). Hoặc ví dụ như anh nhân viên nhà nước trong 40 năm hòa bình chỉ làm những công việc lặp đi lặp lại như xử lý những núi hồ sơ sổ sách trên cơ chế xin cho để rồi không nhớ xin của ai, ai cho ai, ai chịu trách nhiệm; hướng dẫn thủ tục theo cách của mình và cáu gắt với dân theo cách chung của nhà nước thì trong những năm gần đây, ta nghe được nhiều từ mới như “cải cách thủ tục hành chính” hay “nhà nước pháp quyền”. Đến nhà nước cũng phải cải cách. “Kaizen” này cũng gần như “cải cách” của anh nhà nước. Và chắc rằng họ không chỉ cải cách để ích nước lợi nhà mà còn để bản thân công việc của mỗi công chức nhà nước được thú vị hơn, có ý nghĩa hơn. Nếu hàng ngày, mình chỉ đến công ty làm từng đó việc theo từng đó quy trình: chấm công các hàng ngày, tính lương cuối tháng; mua đồ ăn tuần 02 lần, 25 hàng tháng tổ chức sinh nhật; kiểm tra báo cáo đầu tháng, kiểm tra báo cáo cuối tháng và trăm nghìn việc cần thiết theo quy trình khác thì ta cũng có thể làm công việc này trong vài năm cho chán đi để rồi chuyển sang một công việc hoàn toàn mới, chỉ có điều có thể mỗi ngày sẽ không chắc là một ngày vui. Vậy nên “làm công việc để cảm thấy thú vị hơn” hoặc “làm ít được nhiều” đều liên quan mật thiết và cần thiết để tạo niềm vui trong công việc, trong cuộc sống công sở với từng thành viên cũng như tạo lửa, truyền cảm hứng lan tỏa cho những đồng nghiệp khác. Vì chúng ta đều thích niềm vui và chúng ta đều ghét sự nhàm chán.

Vậy để mỗi ngày có thể trở thành một ngày vui với tỷ lệ cao hơn, chúng ta có thể thử làm theo 3 bước sau:

(Theo kim chỉ nam cá nhân mà người viết đang thực hiện cùng sự tham khảo về định nghĩa về Trưởng phòng lý tưởng (Ideal Manager) và Kỹ sư lý tưởng (Ideal Engineer) của Công ty)

       Trước tiên, chúng ta phải say mê công việc với công việc mà hàng ngày chúng ta đang làm. Người ta thường nói nghề chọn người chứ người không chọn được nghề. Không yêu nghề thì không có nghiệp. Nếu thấy công việc nhàm chán, hãy thử suy nghĩ ta đang làm chán công việc đi hoặc ta chưa chọn được đúng nghề, thường chỉ có hai lựa chọn trên, còn không có công việc nào là nhàm chán.

       Xin chia sẻ về niềm yêu nghề của một anh thợ ốp gạch. Anh đến ốp gạch cho nhà mình, anh làm vô cùng chuyên nghiệp và tẩn mẩn. Anh chia sẻ anh tâm niệm rằng anh ốp cho nhà anh như thế nào thì anh phải ốp cho nhà của khách phải đẹp hơn như vậy, vì “họ có tiền mà và họ trả công thuê anh cơ mà”. Thế nên có niềm yêu nghề thì ốp gạch cũng là một nghiệp.

       Tiếp theo, hãy thử đặt ra câu hỏi tại sao, thử dòm ngó xung quanh và suy nghĩ làm như thế nào để có thể tốt hơn. Tại sao mình lại sử dụng bảng tính này, liệu mình có thể làm tốt hơn không? Tại sao chị Giang, chị Lan Anh lại dùng bảng tính nhanh hơn, bắt mắt và dễ nhìn hơn thế nhỉ? Liệu mình có thể nâng cao hiệu quả công việc bằng cách tính lương từ nửa ngày xuống còn 2 tiếng, liệu mình có thể giảm thiểu thời gian làm hồ sơ bằng cách tạo các mẫu cho những thủ tục đã làm để giảm thiểu thời gian; làm thế nào để có thể nhận thêm được nhiều hồ sơ vị trí này, mình cần thêm những kênh thông tin nào; làm thế nào để hệ thống này, hệ thống kia giảm thiểu sự cồng kềnh, minh bạch, rõ ràng hơn. Ta có thể nghĩ ra hàng trăm nghìn câu hỏi như vậy. Nhiều đến mức ta phải ghi nó lại không nó sẽ bị trôi mất, và tiến hành từng cái từng cái thật nhanh, nếu không ta sẽ ngập lụt trong nó.

       Và cuối cùng, vừa dễ nhất và vừa khó nhất, đó chính là dũng khí để thay đổi. Khi quyết định thay đổi một điều gì, chúng ta thường sợ hãi, sợ rằng chúng ta có thể làm và làm tốt được nó không. Nhưng nếu suy nghĩ theo hướng ngược lại, ta có thể làm gì và đạt được gì nếu không sợ hãi có thể cho chúng ta thêm động lực. Như trong cuốn sách “Dấn thân” (Lean in), Sheryl Sandeberg (hiện là Giám đốc hoạt động Face book) có viết: “Nhưng tôi cũng biết là để tiếp tục phát triển và thử thách bản thân, tôi phải tin tưởng vào năng lực của mình. Tôi vẫn phải đối mặt với những tình huống mà theo tôi là vượt quá khả năng. Tôi vẫn có lúc cảm thấy mình là người giả mạo… Nhưng giờ đây tôi đã biết hít thở sâu và giữ cho tay giơ cao”.

       Mỗi người đều có kim chỉ nam có thể không phải mang cái tên là Kaizen, cải tiến hay cải cách, tuy nhiên chúng ta đều có thể chia sẻ với nhau cách thức làm sao để công việc ngày càng thú vị và hiệu quả hơn.